Del 1: Grunnmuren i ledelse

Innledning: Loven som lederhåndbok

Hvorfor blir noen sjefer? Som regel bare fordi de er flinke i jobben. Mange opplever å få personalansvar uten at de verken kan noe om det eller har særlige ambisjoner om det å lede andre. Så hvordan skal de da vite hvordan alle hverdagens små og store utfordringer skal løses?

I min første jobb etter utdannelsen møtte jeg nettopp mange uerfarne sjefer. Jeg var forhandler i en fagforening, altså ansatt i sekretariatet for å hjelpe medlemmer som fikk trøbbel på jobben. Hver eneste uke reiste jeg ut til en bedrift der en av våre medlemmer hadde fått oppsigelse. Dette var i årene 1988–1992, det var kraftige nedgangstider i norsk økonomi og høy arbeidsledighet i forhold til i dag.

Oppsigelsene kom kontinuerlig inn til sekretariatet. Arbeidsgivere ble ofte skikkelig overrasket da vi forklarte at vi ville saksøke dem for usaklig oppsigelse og at den oppsagte hadde rett til å beholde jobben helt fram til rettssaken. Det var lang kø foran domstolen den gang, så den oppsagte ville bli værende i jobben på full lønn i opptil halvannet år før rettssaken kom opp. Hver gang arbeidsgiverne protesterte så jeg kaldt på dem og sa: «Les bruksanvisningen», og så pekte jeg på heftet med arbeidsmiljøloven som lå blant papirene på møtebordet. Dette trikset hadde jeg lært av min egen sjef i fagforeningen. Han sa alltid «Les bruksanvisningen!» Siden har dette fulgt meg som den beste lederopplæringen som finnes: Les og lær deg bruksanvisningen. Og bruksanvisningen er både arbeidsmiljøloven og tariffavtalen der du jobber.

Vi brukte lovens rett til å stå i stilling fram til rettssak som ren utpressing overfor arbeidsgiverne. Det vi oppnådde var gode sluttpakker som gjorde at den oppsagte kunne få mer trygghet for økonomien mens de søkte ny jobb. Det norske stillingsvernet gir en god maktbalanse mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Og ikke bare ved stillingsvernet. Faktisk er hele arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen (første del av tariffavtalen) en god bruksanvisning for hvordan vi skal oppføre oss på jobben. Arbeidsrett er skikk og bruk satt i system.

Det handler ikke bare om intellektuell og praktisk innsats, men også om hvem lederen ønsker å være som menneske, skriver forskerne i boka Lederskap og skjønnsutøvelse, s. 26.¹ De arbeidsgiverne som opplevde at jeg brukte loven som ren utpressing når jeg sa «Les bruksanvisningen» måtte forholde seg til to motstridende mål: Å få gjennomført oppsigelsen. Men samtidig ikke havne i en dyr rettssak, med fulle lønnskostnader i ventetiden. Disse sjefene fant et fornuftig kompromiss ved å betale den oppsagte en sluttpakke. Men dersom de hadde kjent lovverket fra begynnelsen av, hadde de planlagt oppsigelsene på en bedre måte og hatt flere valgmuligheter. Jo mer kunnskap om reglene, jo lettere er det å finne praktisk kloke løsninger på de problemene som oppstår. Lederrollen innebærer ofte å forholde seg til motstridende verdier og prioriteringer. Det krever praktisk visdom, eller fronesis, etter Aristoteles. I den praktiske klokskapen ligger det også en moralsk komponent, en finsiktet intuisjon for å finne best løsning, der og da, for fellesskapet (ibid).

Dersom du forstår hvordan både arbeidsmiljøloven og tariffavtalene virker, og bruker det aktivt i hverdagen som leder, vil du bli oppfattet både som en god leder og et godt menneske. Det handler overhodet ikke om å være snill eller ettergivende. Tvert i mot gir loven og avtalene anledning til å stå støtt og ikke gi etter i de situasjonene der det er riktig. Som arbeidsgiver har du styringsrett, ja faktisk er det et eget juridisk begrep som heter «arbeidsgivers styringsrett». Men du må vite hva som er grensene for den styringsretten, og det lærer du i denne boka.

Arbeidsretten er den beste rettesnoren for å bli en god leder. Men Arbeidsmiljøloven er langt fra perfekt! Flere steder i boka skriver vi om paragrafer vi mener ikke fungerer etter hensikten. For eksempel mener vi at arbeidstidsreglene springer ut fra en annen tid, og burde moderniseres. Reglene om midlertidig tilsetting og innleie endres stadig, fordi ulike regjeringer har ulikt syn på særlig disse to områdene. Det er ikke særlig praktisk å forholde seg til slike endringer. Sist, men ikke minst er det områder i loven som så mange arbeidsgivere bryter, at reglene nærmest får karakter av å være et ideal, ikke en regel som må holdes². Men selv om alle detaljene i loven ikke fungerer like godt, så er tenkemåten og grunnprinsippene fundamentet i god ledelse.

Grunnprinsippene er at arbeidsgiver har ansvaret for et godt arbeidsmiljø, og at arbeidstaker plikter å medvirke. Arbeidstaker har alltid rett til å legge fram sin sak, og arbeidsgiver plikter å lytte (men ikke alltid å ta synspunktene til følge). Arbeidstaker har stillingsvern og kan derfor bare sies opp dersom det er saklig grunn. Viktige forhold på jobben skal informeres om, drøftes eller forhandles om, og rammene for det er særlig gitt i tariffavtalene. Den i bedriften som møter de tillitsvalgte til drøftinger og forhandlingsmøter skal også ha mandat til å gjøre noe med saken. Arbeidsgiver har styringsrett, men denne retten gjelder innenfor solide rammer av informasjon, samarbeid og medbestemmelse.

Loven og tariffavtalene inneholder altså prosedyrer og teknikker som gjør deg til en bedre sjef. Den gir deg også en større verktøykasse, slik at du ikke lar det skure når ting går dårlig, men tar fatt i problemene.

Av og til er forholdet til dine egne sjefer vanskeligere enn forholdet til de ansatte som har deg som sjef. Også da er arbeidsretten en uvurderlig hjelp. Trygge ledere, de som også kjenner sine egne rettigheter og sitt eget stillingsvern, er mye bedre ledere enn de som ikke gjør det.

Faste og midlertidig ansatte

Drømmejobben er for de fleste av oss en arbeidsplass der vi kan være oss selv, gjøre det vi synes er meningsfullt, tjene bra og ha økonomisk trygghet ved sykdom eller andre alvorlige hendelser. Den rette, faste jobben kan gi alt dette. Helt siden etterkrigskullene gikk ut i arbeidslivet, har dette vært en fullt oppnåelig drøm for svært mange. Men fast jobb er ingen selvfølge, og helt siden starten av forrige århundre har det vært en stadig politisk kamp om «hvor fast» en fast jobb skal være, hvor mange og hvem som skal ha denne rettigheten³.

Hovedregelen i norsk arbeidsliv er at arbeidstakere skal ansettes fast (arbeidsmiljølovens § 14-9(1)). Det betyr at arbeidstakeren oppnår stillingsvern slik at arbeidsforholdet ikke kan avsluttes uten at det foreligger saklig grunn. Å være fast ansatt gir også rettigheter knyttet til sykefravær, permisjoner og nedsatt arbeidstid. Men nettopp disse rettighetene for de fast ansatte skaper behov for midlertidig ansatte⁴. Det er jo når noen er sykmeldt og i permisjon at hullene må fylles på annet vis, og det gjøres svært ofte med ekstrahjelper, innleide og andre typer midlertidig ansatte. I tillegg trengs midlertidig ansatte til sesongarbeid eller midlertidige arbeidsoppgaver, som f.eks. prosjekter som varer bare en viss periode. Dette kapitlet tar for seg midlertidig ansettelse og noen av de situasjonene som typisk fører til midlertidig ansettelse. Innleie av arbeidskraft behandles i et eget kapittel.

Hvordan skal du som arbeidsgiver planlegge behovet for arbeidskraft på en god måte? Her skal du få høre om en som bare klarte det sånn middels bra.

Historie: Sjefredaktøren Daniel

Daniel hadde alle de ansattes lønninger i excel-arket. Budsjettet hans tillot ikke flere ansettelser. Men Betty var så dyktig! 22 år og med bare ett år på BI etter videregående, men likevel et oppkomme av ideer og gode saker på morgenmøtene. Hun fikk sakene unna også, det var ikke bare prat. Og så var jenta blid! Daniel tastet inn noen nye tall, for å se på utslagene. Han måtte få plass til henne!

Chris, derimot, var det ikke noen vits i å forlenge vikariatet til. Han hadde gått i nesten tre år i ulike vikariater, men ettersom de unge ble flinkere og flinkere, var Chris liksom ikke den stjernen han en gang var. Like greit å la være å forlenge.

Daniel ledet en magasinredaksjon på ti medarbeidere, en liten avdeling i et større mediehus. De hadde et budsjett gitt fra oven, og det var på dette budsjettet han nå skulle prøve å få plass til Betty, som gikk i vikariatet til Marianne som var i foreldrepermisjon.

Egentlig hadde han ikke noe lyst til å få tilbake Marianne i det hele tatt. Kunne han få satt henne til oppgaver som var så kjedelige at hun sa opp? Betty løste jo jobben så mye, mye bedre. Marianne var blitt ansatt i sin tid fordi hun hadde erfaring med interiørreportasjer, men det hadde de jo sluttet med. Nå var interiørseksjonen byttet ut med mote og livsstil, og det hadde ikke Marianne peiling på.

«Hvis jentene hadde visst hvor lett det var å erstatte dem», tenkte Daniel, «så hadde de ikke turt å bli gravide.» Hver eneste gang en av jentene gikk ut i permisjon, kom det inn en vikar som var dobbelt så flink. Og det hevet nivået merkbart i en så liten redaksjon. Kunststykket var å få plass til vikarene etter hvert som de gamle kom tilbake.

Nå var Ingunn gravid igjen. Hvis hun holdt fram til termin, så fikk han ikke plass til Betty. Hvis Ingunn ble sykmeldt derimot, slik hun ble sist, ganske tidlig … så ville han jo både trenge en vikar og ha penger til det. Og Johannes, hva skulle han egentlig gjøre med Johannes? Johannes var 62 år, var det ikke da folk skulle gå av med pensjon? Daniel kunne ikke reglene. Lizzy gikk nå der ennå, og hun var 63, men hun var super effektiv og derfor uunnværlig, så han hadde ikke nevnt det der med pensjon for henne. Johannes derimot, var en prøvelse, og sykt godt betalt, tenkte Daniel irritert. Han kunne ansette to Betty-er på lønnen til Johannes, det var helt vilt, tatt i betraktning at han ikke gjorde noe, mens hun produserte for tre.

Kunne han gamble på at noen ble gravide igjen? De ble jo alltid det? Så han fikk forlenget engasjementet med Betty? Eller skulle han ta en alvorsprat med Johannes om pensjonering, så kunne...